凌晨0点25分，一辆货车从北京市通州区兴光二街准时驶出，目的地是内蒙古呼和浩特。1小时前，发往秦皇岛的货车刚刚开走。
在发货区，整齐地列着一排小型电子屏幕，黑底红字，清晰地标出发车时间，天津南开19：15；北京国贸13：00……
门外，货车们则准时待命。货车的"腹地"并非某个长途货运站，而是亚马逊位于北京通州的"运营中心"，代号PEK3。
从1998年开始，亚马逊CEO贝佐斯就致力于设计"一个能应以万变"的物流系统。如今，亚马逊在全球共打造了112个标准化的运营中心，中国区13个，用以满足全球消费者们鼠标下的购物意愿。
3.75cm高跟鞋，请止步
"安静有序"是PEK3留给人的直观感受。在这片面积4万平方米，足足有五个足球场大的空间里，存放着超过100个品类、多达500万件商品，它们被摆放在一排排高矮不同、深度各异的货架上。
亚马逊更喜欢用运营中心（Fulfillment Center），即"满足用户的中心"，来称呼这个装满各式商品的超级大仓库。"实际上，它跟我们讲的仓库概念并不完全一样，从进货到出货，中间一个又一个环节更像是管理。"亚马逊全球副总裁薛小林告诉记者。
电商公司的"现实世界"包括仓储及其配送体系。"一个电商虚拟世界做得再好，如果没有与之相配的现实世界，最后的客户体验就会达不到要求。"
在亚马逊的"现实世界"，每一个货架都"独一无二"，它们有自己的编号，每一个存储单元都贴着属于自己的编码。亚马逊会根据商品大小去设计、优化货架的层高和深度。货架与视线平行的那一层最窄，这样员工上货时就会把较小的商品放在里面，拣货时若是找大件商品就会自动往下看。
在三层阁楼货架区，黄色铁质楼梯和滚轴式传送带连接上下楼层。蓝色的货架上留有开放空间，在食品存储区，货架顶端也被"增高"，整齐地摆放着空箱子，这些货位可以增加储存空间，是长尾商品的栖身之处。非阁楼货架区则以大件商品或整件为主，地上用明亮的黄色标识线划分具体位置，箱子上有"二人合抬"的提示语。
外企特有的严谨也随处可见。员工进出运营中心都要通过安检门，露脚趾、脚面或脚跟的鞋子以及超过3.75cm的高跟鞋在运营中心内都被禁止；过肥的裤子、裙子在这里也不能出现，地面的5S标识线也被严格运用……
洗发水旁放色拉油？我们没搞错
若是仔细观察，你会发现货架上商品摆放有点"随意"——洗发水旁摆着几桶色拉油，笔记本和毛绒玩具熊大、熊二挤在同一个存储单元，空隙里还塞着盒装的女式内裤。
就连图书也不是按照我们熟悉的文学、历史、管理等分类方式摆放，考研试卷旁放着作家桐华的爱情小说《大漠谣》以及《中华名人传》。上货的员工看起来也很"随意"，他们推着一车各式各样的商品走近货架，见到空隙就塞了进去。
在多数电商的仓储中心，商品都按照图书音像、百货和大家电的分类存储。一向"严谨"的亚马逊难道犯错了？
原来，这是亚马逊独特的随机摆放制度——所有货物都按照节省空间的原则随机摆放，同类商品有可能分散在不同的货架上。随机摆放也有它的道理，"客户买东西时就有一定的随机性，他要买袜子、铅笔、书本，最后可能还会捎上瓶酱油。客户越多，随机性就越大。"薛小林说，"我们的随机摆放其实也是对现实购买的一种对应。"
随机摆放并不是说随意摆放，"我们还有一些基本规则，比如说大不压小，重不压轻，每一个货位的种类不能超过10种。"亚马逊中国副总裁宋立元告诉记者。
当然，随机摆放能做到随机而不随意，依赖的是亚马逊强大的数据系统和Cubi立体测量仪。Cubi像一个黑色的小怪兽——底盘是一个称重的电子秤，上面伸出三条像手臂一样的卡尺，分别测量长、宽、高。每件新商品第一次进门前，都要通过Cubi"验明正身"留下各种物理参数，这些参数像身份铭牌一样会一直跟着它们，直到被买家购买出库。
数据系统清楚地记录着货架利用率，哪里还有多余空间，结合商品的物理参数为员工自动推荐上货区域。此外，系统还会根据购买历史或单品页面点击率，决定商品的摆放区域。亚马逊通州运营中心专门有一个畅销商品存储区，这里离出货区最近，以便畅销商品能以最快的速度送到用户手中。那些很久都没有被浏览过的长尾商品，则会被放置在离出货区最远以及货架的最高处。此时，系统的逻辑是牺牲效率，争取更多的存储空间。
掉落的东西，要专人捡
在数据系统的指令下，即便新手也能快速完成上货——他们无需熟记仓库的整体布局，或者某些特殊商品的存放位置，甚至不必判断货物是什么。只需用扫瞄枪扫描商品条形码，再扫描存储单元的唯一编码，就可以随手将商品摆放在合适的货架储物格内。
拣货时，系统会自动规划出最优方案——尽量减少走动路径，增加拣货数量，最后还要提高货位利用率。从经济生产角度讲，在拣货的过程中，除了拣货这个动作外，走动不生产价值；一次拣20件商品比一次拣两件商品效率高；如果货位只剩最后一件商品，系统就可能会判断优先拣这个货架，以释放存储空间。每拣完并扫描一件货品后，扫描枪还会告诉拣货员下一个要去的货架。
要知道，在这座庞大的迷宫，沿着各分仓走一圈，要花费近一个小时。如果穿小路——在你到达终点之前估计已经迷路了。
每隔几个货架，除了垃圾筒外，都放置着一个"掉落筐"。平时被员工不小心碰到地上的商品不能随便捡起来归位，因为每件商品的位置都和货位编码相对应，被系统记录在案。若是随意归位，会出现系统找不到的情况。
在这种看似"随意"的摆放原则下，亚马逊处理每张订单的平均时间比原先省3分钟，这意味着，效率至少提高了3-4倍。
在包装环节，物理参数还会再次发挥作用。包装员在扫描客户购买的商品后，电脑屏幕上会自动显示BOX5，或者其他型号的包装箱以及塑料袋。"系统推荐的是最小可能装下商品的箱子，此外，液体商品系统绝对不会推荐用塑料包装。"宋立元介绍说。
数据系统PK美国暴风雪
事实上，数据系统就像"中枢神经"贯穿亚马逊的所有环节。
亚马逊每天的点击量、成交量、页面停留时间都会形成报告。"潜在客户的数量决定所有逻辑。"宋立元告诉记者。系统会计算出建议采购量，从哪一个供应商购买，什么时间去买，才能以最短的距离送到客户手中。达成采购协议后，亚马逊还会与供应商进行系统对接，以库存为例，当库存下降到警戒线后，系统会自动下单要求供应商补货。
这个数据系统让供应商们也赞叹不已。"亚马逊能预测到某个产品在一个月内的具体销量，比如在北京会卖7个，深圳卖10个，湖南卖6个……你只需要备货送过去，其他的你不用管。"亚马逊的供应商张扬说。
在收货区，系统也会自动优化，有些客户需求量较大的商品，可先安排上货；一些长尾商品可以在产能空当期安排上货，这样可以让人员安排更有效率。就连订单打印也有一套系统逻辑。"打印订单时，并非先进先出，系统会考虑这张订单何时发货，批次大小，拣货路径等所有条件，当综合条件达到最优时，单子就会自动打印出来。"宋立元介绍说。如果呼和浩特的用户和北京用户同时下单，北京用户的订单会优先打印。因为发往北京用户的车辆批次，在发往呼和浩特的货车之前。但所有系统逻辑的前提是最好地满足客户承诺，"打破一个客户承诺，就有可能流失一位客户"。
亚马逊的数据系统还能充当不同运营中心之间的调节员。2014年年初，一场罕见的暴风雪肆虐美国，22个州上亿人口受到波及。被困在家中的人们开始大规模上网购买生活用品和御寒物资。
几乎所有的道路都已经封闭，但亚马逊还是及时地把数十万件商品送到人们手中。"暴风雪先到东岸，我们的大数据系统会自动调整，从西边的运营中心配送发货，暴风雪往西挪，系统会继续调整。"亚马逊全球副总裁薛小林告诉记者，"后来，全美所有订单都集中到凤凰城和加利福尼亚的运营中心，但我们临时调整人员安排，还是照常完成订单。"
据报道，2013年底，亚马逊还获得一项名为"预测式发货"的新专利。通过分析用户历史订单、商品搜索记录、愿望清单、购物车、用户鼠标在某件商品上悬停的时间等，在用户还没有下单购物前，亚马逊就有能力提前将包裹发送到转运中心。
销售高峰期，系统帮员工找车位
在亚马逊，似乎最忙的一直不是人，而是"数据系统"。
"亚马逊有一个系统，能够预测每天的订单量，你可以据此比较每个库房，每一个时段的产能。如果最大产量比订单数少很多，就可能会有风险。" 宋立元告诉记者，"我们会根据这个系统制定各种计划。"
在促销日或者圣诞节来临时，系统提前两个月就做出完整计划，包括设备产能、配送产能以及招聘计划。"系统会告诉我，需要招多少人，甚至优化到什么时候招聘。"宋立元说，"人员是最大的变动成本，太早招浪费，太晚招没经过培训则需要招更多的人。"
除了这些会影响产能的重要因素，系统还会将很多意外因素考虑在内。亚马逊美国运营中心的系统会计算有多少员工开车上班，现有多少停车位，是否需要租赁一块空地充当临时停车场。因为在订单高峰期，相应的工作人员会比平时多两三倍，如果大家因为找车位迟到，就会影响到产能。同理，中国的运营中心则需要考虑到班车数量。
不过，系统最终需要人去做，系统逻辑也需要人持续纠错、改善。拣货员发现自己先走到A区，下一站走到B区，随后又要返回A区拿货，他就会向上级报告这个系统设计有问题。"犯错是难免的，我们有很好的纠错机制，所以系统会运作得很好。"宋立元说。亚马逊就像一个"学霸"，它的另一个原则是持续改善，每年都会有更好的系统来支持工作。
"即将破产"，也要"打地基"
不过，亚马逊在初创时可没有现在的高科技——为了在仓库里找到一件被放错的货物，员工不得不去附近的沃尔玛买了几架望远镜，以便在货架上搜寻。
亚马逊的元老们大多都对1998年的那个圣诞节记忆犹新。他们启动了"拯救圣诞老人"计划——分拣机器超负荷运转，员工通宵加班，甚至还动用了亲友前来帮忙。
那个圣诞节过后，贝佐斯发誓亚马逊再也不能这样下去了。他下决心要建立一个物流系统，"要比现在的仓库大10倍，而且，必须是一个能应万变的东西"。
然而，在仓储和物流上的持续重金投入，一度令亚马逊陷入长期亏损，华尔街甚至警告投资者这家公司"即将破产"，但贝佐斯坚持认为，亚马逊是在"打好地基"。
直到今天，亚马逊还在继续打深地基。在中国亚马逊第一个引入自建物流概念——尽管市场份额位列第五，但亚马逊中国的仓库面积达到90万平方米。中国区13个运营中心多数是近四五年建立。
在吞噬各大电商毛利润的最大因素——物流执行成本（包括运输、订单处理、仓储、收发货等费用）上，亚马逊全球已将这一数字降低了一半多。
如今，还有超过200万的第三方卖家使用亚马逊的仓储和物流服务。"我们有个笑话——亚马逊把我们的产品送到客户手中的速度，比我亲自跑到仓库拿货还快。"美国一家鸡尾酒配料销售公司的管理者说，"我们的产品在出货前要9个人经手，而通过亚马逊配送连1个人都不用，成本能降低到八分之一。"
亚马逊物流服务副总裁汤姆·泰勒曾在一次会议上听到一家零售商大谈如何削减物流成本，"当时我就想，总有一天这些零售商会意识到，'这种工作应当外包给亚马逊。'"
一直以来，亚马逊都将自己定义成以高新技术驱动的科技公司。在中国喧嚣、热闹的电商江湖，各路大侠自有绝招。真正高手间的对决，比拼的是内力。细看亚马逊发展史上的数次业务转型，离当初的卖书已越走越远，却缔造了一个亚马逊神话。神话背后，爱打"地基"的贝佐斯显然更擅长内功上的对决。