過猶不及 - 黎智英
用人當然要找最好的，但最好的是最適合做該崗位的人，而不是資格最高的人，資格太好的人反而會累事。我做佐丹奴的時候想到我們必須要有professional manager來管理才有機會晉升成為大公司，於是我聘請了一位在大公司做總裁的人來做我們的總裁。他五十多歲年紀不算大，精力不錯，但做事全不起勁，只懂做預算做計劃，做事離身毫無創意，官僚到不堪，顯然是江郎才盡之士。這樣的人大公司官僚架構的掩飾下還可生存，甚至可發揮作用，但在每天要打拼搏殺的佐丹奴這些中型公司就實在捉襟見肘了，最後做不到一年我只好請他另謀高就。在佐丹奴和後來做《壹週刊》我也聘請過一些博士進來做部門主管或副主管，這些 overqualified 的人，最後都是災難式衰收尾。這些人來做若不是騎牛搵馬無心戀戰，就自以為是當其他人無到自把自為，結果都一塌糊塗。後來我學乖了，不敢再請overqualified的人士，這種 overshooting 的用人方法只會適得其反，用適於其份甚至差些少才到位的人，在崗位困難的挫折中奮鬥成長，才是培養出實幹能人的正路。自知未到位被提拔的人會幹勁十足，因為在拼搏付出的同時，知道自己在提升，對他是很大的激勵。因此用好的人即使未夠班卻有提升機會，往往比用overqualified的人overshoot好。
用人是互動，相形見絀overshooting顯而易見，但貨品的overshooting較難發現。我們都說顧客至上，接近顧客聽他們的意見，是沒錯的，但跟得顧客太貼身，被他們的慣性拖着鼻子走，會走入了死胡同。例如當我們貨品的質量或數量給顧客多於他們所需，他們就是知道，最少直覺上感覺到也不會告訴你，他們甚至會想，我不需要可能其他人需要呢！讓我作一個比喻（這純粹是比喻與事實無關，我認為《美心》是香港經營最卓越的飲食機構）。《美心》的叉雞飯叉雞夠多飯又多，顧客覺得好正但通常餸和飯都會吃剩。《大家樂》看到有機可乘，將他們的叉雞飯用更好的米煮飯和更靚的豬肉和雞做叉雞，但給份量少些賣同樣的價錢，可能就會將《美心》的叉雞飯比下去，因為本來多了的飯和叉雞對顧客毫無價值，《大家樂》份量雖少些但質量好些的叉雞飯反而是增值了。很多時候我們為了討好顧客overshoot了應有其份，反而給對手打敗的機會。
控制糖尿病的胰島素是從動物，例如豬或牛的胰腺提煉，胰島素的雜質從最初的50,000 ppm（百萬分率）到1950 降低至10,000ppm， 從而自1980降低至10ppm維持到現在。因為動物胰島素與人體的胰島素稍有不同，10ppm的雜質雖少，對極少數的患者仍會造成免疫系統的抗體。經過投資十億美元做研究，在1978 年Eli Lilly與Genentech創造了與人體胰島素相等全無雜質的胰島素。這隻新的胰島素在上世紀八十年代推出巿場，定價比有10ppm雜質的動物胰島素貴25%。對一隻奇蹟般的突破新藥這樣的定價不貴，藥廠抱着殷切的期待。但他們失望了，巿場對這隻新藥反應冷淡。後來Eli Lilly作出檢討說，巿場對有雜質的胰島素並沒有不滿意，實際上用家都很滿意，這隻新的純正的胰島素顯然是overshoot了顧客的要求。
同一時期丹麥的Novo藥廠推出新包裝的筆形胰島素（用的是動物胰島素），用家毋須用針筒往皮下注射，而只需要在筆筒上調校好所需的胰島素份量，將筆孔在皮膚上壓一下子就成，方便快捷了很多，因而大行其道，雖然定價比一般注射的胰島素高30%。這例子使我們知道顧客不是永遠是對的。如果你問糖尿病患者他們是否需要純正的胰島素，他們都會說要，雖然他們對現時的胰島素相當滿意。當你推出純正的胰島素要他們多付25%的價錢，他們就不要了。從另一方面看，若你問糖尿病患者現時注射的胰島素需要有什麼改善，他們都說不出，因為筆形胰島素還未出現，他們不可能想像出有更快捷和方便的方法注射胰島素。Steve Jobs說得對，貨品創新不能依賴顧客的意見，否則你會墮入從倒後鏡看顧客需要的陷阱。
我們不僅會在 oversupply 顧客需要方面 overshoot，我們亦會在underestimate顧客需要方面overshoot。就以印度最大汽車廠Tata Motors在2008年推出的Tata Nano為例。印度過去十多年的經濟開放令不少人晉升至中產階級，這些人都會想從開電單車晉升成為有車階級。到底印度是貧窮的第三世界國家，這些中產階級的收入不高，提供給他們的汽車價格必須很便宜，因此只可以是一部很細小，實用而非常簡單的汽車。Tata Motors經過多年研發，最後很巧妙地創造了一輛實而不華，樣子很 cute 的小型 no frills汽車，定價比電單車貴不了多少的100,000盧比（約1,600美元）。這樣的一輛汽車符合印度新晉升中產階級的經濟條件和需要了。樂觀的銷售預測這部車會使印度有車階級族群擴大65%，每年銷量最少有二十五萬部，但結果在推出的兩年內只賣了七萬部，所有人都跌眼鏡，Tata Motors大失所望。根究失敗的原因是，是的，新晉升的中產階級都想從電單車轉換汽車，但他們除了需要實用，更想提升他們身份的象徵。這樣的一部汽車太簡單太寒酸了，他們寧願付多些錢買讓他們看來更有身價的二手車。你要是問印度新晉中產階級是否需要一部價廉物美的實用汽車，他們都會說需要，但他們不會想到或可以告訴你他們更需要炫耀的虛榮。這虛榮是潛意識的，他們在未看到汽車之前不會想得到。Tata Motors仍在生產 Tata Nano這款車，同時不斷在提升它的品級，到一天它真的能滿足用家炫耀的虛榮，Tata Nano仍有機會顛覆印度的汽車巿場，因為貨品品級提升的trial and error過程是非常powerful的程序。
我寫完這篇稿在想，若當時我沒有離開佐丹奴仍繼續在經營，我是否會在不斷簡化經營的做法到最後 overshoot了超乎經營簡化的需要呢？我想是有可能的。
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