2012年12月16日星期日

[分享] 一位老百货人眼中的零售危机:曾经赚够了"Easy Money",目前真的没有好办法!

一位老百货人眼中的零售危机:曾经赚够了"Easy Money",目前真的没有好办法!

"但实事求是的说,目前真的没有什么好办法。"李彦说道。他本人从普通百货商场的柜台管理,到高级百货的楼层经理,再到新商场筹备负责人,直至成为百联负责战略的高管,一步步从基层走上来,十多年的经验不可谓不老道,眼见着百货业从"曾经的辉煌"走到"如今的落寞",心中透着些许无奈。

特别是最近两年,在网购兴起、成本飙升等因素共同作用下,联营制弊端被放大,百货业步入加速下滑通道——在国内百货业发源地上海,第一百货、永安百货等巨头陆续从多个黄金地段撤出;而广百集团董事长荀振英则透露,今年初,广州有50%的百货店出现亏损。其中主要的九大百货店销售总额在"5.1"假期同比下降了3%,端午假期同比下降8.4%;此外,北京标志性的新光天地和赛特购物中心上半年增幅也分别同比下降27.9和9.6个百分点……

按照瑞银集团的测算,百货业H股加权平均税前利润将从2010年的1377元/平方米降低到2012年的1166元/平方米。显然,销售、利润双降正将百货业带入萧条的寒冬。它需要重新拟定自己的安全边界。

"转型已是必然。" 贝恩公司全球合伙人韩微文说道,无论是向购物中心靠拢、改为专业专营,抑或是渠道下沉、走奥特莱斯路线,对于百货公司而言,都是有益的方向。其核心是用各种手段,与消费者建立"神经连接"的独特体验,真正地粘住他们。

问题出在哪里?

首当其冲的原因就是机制的苦果。传统扣点(百货公司按销售额抽取一定百分比的佣金)和保底抽成(百货公司与入驻者约定每月最低销售额,确保其最低抽佣)的联营模式,让百货公司们做"房东"、赚"Easy Money"的大佬心态不断膨胀,眼睛只盯着品牌柜面的销售额和平效(单位面积的销售额),离消费者的真实需求和商品供应链越来越远。但是,随着网购的蓬勃发展,各类购物中心的兴起,传统百货业与年轻一代的"神经连接"被淡化,享受着"坐地收钱"的百货业巨头们被表面靓丽的数据迷惑,习惯了养尊处优状态,便失去了变革创新的锐意。放任的结果,便是扣点由原先平均40%左右下降到如今的20-30%左右,净利润率更是从10%以上下降到现在不足5%。

"仔细分析一下,便明白百货公司已经没有能特别吸引人的品牌或服务。"李彦说,单一个Jack & Jones品牌,在上海人民广场2公里的商圈内就有10多个铺位,最近的直线距离不超过200米,每家商场都想用它来招揽年轻消费者,千店一面下,"黄金地段"又有何意义?而且就是这个品牌,在"11.11购物节"当天,仅天猫销售额就已经过亿元,还有多少人愿意亲自到线下奔波、比较,最后花更高的价钱买一件衣服?

另外一个原因在于零售业购物中心化趋势的冲击。购物中心(Shopping Mall)商业模式更为灵活,它们在设计阶段就已完成关键品牌的招商,更有一批"生死契约"的品牌全力追随,内部动线(消费者逛店的路线)与磁力点(吸引消费者的品牌商家)布局也可提前规划,如此,店铺需求与建设需求紧密结合,餐饮、娱乐与购物的搭配相得益彰,加上收取固定租金的模式减轻了商家负担,刺激其积极性,很容易便吸引到更多的家庭式购物与休闲式购物群体,毕竟,他们才是线下消费的主力军。

与网上商城和购物中心相比,百货业已经变得势弱,更要命的还有老百货那抱残守缺的刻板体制。比如,即便国际一线品牌入驻同一个集团的三家百货,也需要自己逐个去谈判,能不能补贴装修费,扣点多少,是否专配电梯,得看各家领导的脸色;装修的细节更受到严格限制,吊顶和地板已经是商场统一风格,不能改动,完全没有购物中心从底到顶的自由改造,彰显品牌精神……

于是,百货业越来越缺乏生气。不得不靠"有节用节,无节造节"的方式大搞促销,"不过是些噱头,最后商场还不得不拿出自己扣点补贴这些赠送,最多是冲出规模,实际的净利润近乎为0。"李彦解释道。

有还魂丹可以解救百货业危机吗?

一是加强自营能力。在自营模式下,百货公司重掌后端供应链,在商品采买、仓储管理、物流配送到最终的销售,形成一体化作业的链条,有益于快速灵动地应对消费变化,但商业模式由"轻"转"重"需要投入大量人力、物力、财力,同时还须应对自营风险,平衡与联营品牌的利益冲突,因此,自营模式短时间内很难做大。

二是类购物中心化的改造。老式的百货公司都想向先进的购物中心靠拢,可惜基本的建筑格局已定,要对其做相关改造,极其困难。例如加入餐饮单位,需要加装排污管道和隔油池,而补充游乐设施或影院,也少不了增加电力供给,另布输电线路。这些都需要对原建筑做"伤筋动骨"的改造。更重要的是老百货公司大都坐落于中心地段,缺乏拓展空间,不能在餐饮、娱乐、购物间辗转腾挪,无法重塑动线与磁力点。可见,改造只是缓解之计,并非变通之法。

三是走社区、专营路线以及奥特莱斯模式。将老百货改为"专业专营",新店面转变为社区型购物中心,或者在城市边缘构建的奥特莱斯。由此,百货企业便能明确自身定位,为核心客户群贡献差异化产品和服务内容。类似珠宝专营、老人社区店等新形态将是实体店改造的新方向。同时,更火爆的是奥特莱斯模式,它已经是百货集团高增长的发动机。中国奢侈品消费正在以每年近 20%的速度增长,增长率位于亚洲第一。这些一线品牌使得边远的奥特莱斯依然具有极大吸引力。

一个尴尬的问题在于,百货业依然缺乏技术转型的基因。

不难看出,百货巨头们在探寻安全边界的过程中,仍然是为了零售而零售,仅仅围绕着传统商业模式做文章,而忽视了技术基因赋予商业变革的力量。

"在领导的眼中,IT技术不过是办公自动化和会计电算化的工具。"李彦如此说道,百货的当家人大多只会在铺位之间比较销售额,发现业绩不佳,便以"款式不足、排期不够"这样的"传统"理由将其踢出商场,再引入新的品牌。向来无人追究自身问题,钻研逛百货的人群发生了哪些变化?消费者们真实的需求是什么?没有手段,没有数据,没有答案,因此,百货业与消费者的隔阂越来越深,最后,购买Jack & Jones的人只记得Jack & Jones,却想不起是在哪家商场付钱买货。

总而言之,时势变化给了百货业痛点,但也给出了支点,关键在于曾经的百货巨头们能否找准支点,用疼痛刺激出的力量,转外在之危为内在变革之机。"变则通,通则久",到时,下一个成功还会遥远么?


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