第壹流
寧死不改變
2011年08月25日幾年前，一個大型研討會在美國舉行，雲集全球最有遠見的知識分子，討論多個影響全球的危機，其中一個是醫療。一名醫學界學者率先發言，他講了五分鐘，全場人士心裡一沉，他們告訴自己，這個研討會開完了……這位學者指，幾十年來醫學不停進步，但醫療危機的根源未改變過，因為危機的根源不是關於科學，而是關於人的行為。我們生病不是因為遺傳基因，不是因為一些我們控制不到的因素，而是源於我們的生活模式。即是說，生病是因為我們不肯改變。
這位學者說，他五十年代進入醫學院，當時醫學研究指逾八成醫療開支用於應付五種行為：吸煙、飲酒、暴食、壓力、運動量不足。五十年來，這些行為帶來的影響沒減少過。他舉一個例子，美國每年有約二百萬人做心臟搭橋和通波仔手術，眾所周知這些手術不會徹底解決心臟問題，病人必須手術後在生活上作出改變，但事實上這些死過翻生的病人會否改變？面對生與死，我們願意改變嗎？數據顯示，逾九成病人不肯改變生活方式。改變，真的很難。
幾年前，我從另一個世界走入工業界，無相關經驗。接受這個挑戰之前，我當然有恐懼，但恐懼中我找到些少自信，我知道管理是跟「人」有關，具體一點，管理是管理「人」。管理的重點從來不是策略、系統等，是關於改變人的行為。正因為改變人這麼困難，我或者不一定做得比其他人好，但我不覺得會比其他人差。即使是從行外空降以至，我不害怕，因為我覺得自己跟別人是差不多同一時間起步。
許多管理專家提出，改變不到其他人不是問題，因為問題核心不應該是改變，我們應該激勵他人去做自己選擇做的事，重點是要令其他人循着認同的目標前進。死亡應該是有效的激勵工具吧，之前的例子可見，人寧死也不改變，我不相信普通的激勵可改變人的行為。
很多時， CEO被視為改變的使者，由一個新的 CEO帶領公司上下去改變，然而大部分 CEO自己抗拒改變的能耐比平常人高，信念和固執只差一線，全公司應付壓力最不濟的人可能就是 CEO。對於改變人的行為，我有些少心得，其中有兩個深刻的觀察。
第一、要改變的話，不要小改，要大改。循序漸進地改不是不好，但遇到的壓力不一定小於翻天覆地的改。改變是難事，既然要做一件難事，一定要全體人員認清目標，由領袖帶頭，領袖要大大聲、清清楚楚講出前路景況。例如減肥目標是唔湯唔水的三兩磅，到頭來弄到自己經常捱餓，又減不到磅，徹底不開心。
第二、相比恐懼，快樂是更有效的激勵工具。改變一個人不可以靠嚇，原本想改都會因為不甘被嚇而拒絕改變，出現反效果。提出快樂的目標有效得多，不過目標一定要清晰和簡單，因為人很精明，純粹靠氹作用也不大，改變不能持久。
短時間內能見到的勝利，是非常有效的激勵工具。從小朋友的行為可看到，小朋友最鍾意做的是他們做得好的事情。做完心臟手術之後，病人要長期服藥，但調查指三分二病人一年後停止服藥，原因簡單，這些人覺得自己已痊癒，因為他們感覺不到服藥的好處，服不服藥好像對痊癒無甚影響。說服一個人食藥，不可靠嚇，人寧死不改變，應道出食藥能改善身體狀況，例如打波成績會進步。病人發現打波成績真的進步了，姑勿論是否與食藥有關，擔保病人繼續食藥。
人寧死不改變這一點套用在管理上，一些人你信不過，不用浪費時間去改變他們的行為，換人可能是最合適辦法。一些人你想栽培，最有效的激勵，是為這些人製造表現的機會，做得好，大家有目共睹。
講來講去，改變始終是一件難事，最好不用改，順勢而行。記得二十多年前我踏入社會做事，當時麥當勞雄霸快餐業，記者訪問麥當勞香港區負責人，問及新產品策略，他充滿自信地回答：新產品？今年新產品是中薯條。蔡東豪 Tony Tsoi
現任上市公司精電國際行政總裁，他曾任職投資銀行，在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄，對投資及求知有無限渴求，習慣早上四時起床寫作找樂趣。
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